嵌入于社会情境的工作重塑

工作重塑实质上是一种情境性的主动性行为。基于已有研究成果, 首先系统归纳工作重塑与社会情境因素之间关系的4种研究视角, 即社会情境是工作重塑的目标、社会情境因素是工作重塑的组成部分、社会情境因素影响工作重塑、社会情境因素为工作重塑设立边界条件。此外, 梳理并讨论社会情境因素影响工作重塑的内在机制以及社会情境因素与个体特征的交互对于工作重塑的影响、工作重塑在特定情境中的有效性两方面的研究。在此基础上, 结合其他相关变量的研究现状对嵌入于社会情境的工作重塑的未来研究进行展望, 包括探索工作重塑对他人的影响、探索团队工作重塑驱动个体工作重塑的多重路径、探索社会情境影响工作重塑的内在机制、探索社会情境与个体特征的交互如何影响工作重塑, 以及探讨基于中国社会情境的工作重塑的有效性。     

工作狂领导对团队绩效的双刃剑作用机制

随着行业竞争压力的加剧, 工作狂领导在职场中愈发普遍。然而对于工作狂领导在组织中的有效性, 无论是在实践界还是在学术界都尚存争议。鉴于此, 本研究基于社会信息加工理论, 分析工作狂领导对团队绩效的双刃剑作用机制。通过对某物业管理服务公司进行多时点、多来源的问卷调查, 研究结果表明：一方面, 工作狂领导会提升团队工作卷入, 促进团队绩效; 另一方面, 工作狂领导也会引发团队消极情绪, 损害团队绩效表现; 团队工作重要性能有效缓解工作狂领导对团队绩效的消极作用, 同时促进其积极作用。以上研究发现有助于辨证理解工作狂领导有效性, 为组织培育管理人才提供有益借鉴。     

自下而上提升组织绩效的主动尝试：基于动态过程视角的工作重塑

员工自下而上主动改进和重塑工作能够有效地弥补企业自上而下工作设计激励不足的问题。因此,本研究聚焦工作重塑,探讨如何通过个人和团队的工作重塑提升组织绩效。首先,基于行动理论,深入分析“工作重塑行为本身”,从而构建工作重塑的动态过程模型,并细致地阐述了工作重塑的发展过程以及工作重塑在个体和团队两个层次相互影响的过程。其次,从个体层探究了员工工作重塑影响个体绩效的两个机制。最后,应用团队过程视角,阐释了团队工作重塑影响团队绩效的作用机制。研究提炼出的工作重塑动态过程模型能为组织将工作重塑扩散并固化为可推广的工作模式提供理论指引和实践参考。     

团队气氛与团队心理授权：团队信任的中介作用

通过对32家企业156个工作团队568名员工进行问卷调查,采用相关分析、回归分析和结构方程建模等统计分析方法,对中国文化背景下团队气氛与团队心理授权的关系,以及团队信任的作用进行了探讨。结果表明：（1）团队气氛对团队信任、团队心理授权有正向影响;（2）团队信任对团队心理授权有正向影响;③团队信任在团队气氛和团队心理授权之间具有部分中介作用。其中,情感信任在团队气氛和团队心理授权之间具有部分中介作用,认知信任在团队气氛与团队心理授权之间的中介作用不显著。     

团队共享心智模型的影响因素与效果

采用两种测量方法对团队共享心智模型的影响因素与影响效果进行探讨。多元回归和层次回归分析的结果表明,团队成员沟通得越好,就越有利于形成共享心智模型;如果团队中存在搭便车的行为越严重,就越不利于形成共享心智模型;共享心智模型有利于团队有效运作,取得好的绩效;有共享心智模型的团队,成员的满意度比较高,群体效能感较高,并且团队成员之间的密切关系会延续到工作之外;共享心智模型在团队运行过程变量和团队有效性之间起到中介作用。     

团队内卷化量表的编制及初步应用

随着社会竞争压力的加剧,内卷化成为极其普遍的社会现象。研究1从组织行为视角出发,通过质性访谈和问卷调查探索团队内卷化的结构,编制出适用于企业员工的团队内卷化量表。探索性因素分析和验证性因素分析表明,团队内卷化量表由过度精细化和过度竞争两个维度构成,且量表的信效度良好。研究2进一步使用自编的团队内卷化量表,探究团队内卷化对团队绩效的作用机制。结果表明,团队工作投入和团队消极情绪在团队内卷化与团队绩效的关系中起并行中介作用。一方面,团队内卷化能够提升员工的团队工作投入,进一步促进团队绩效的提升;另一方面,团队内卷化也会引发团队消极情绪,削弱团队绩效。     

团队人格组成、团队过程对团队有效性的作用

由于团队对组织的重要性,团队有效性的研究倍受关注。通过对342个大学生短期团队完成决策任务的研究,旨在探讨团队人格组成与团队中间过程对团队有效性的作用机制。研究以自陈式问卷调查收集数据,采用层次回归与结构方程模型进行统计分析。研究结果表明：团队过程变量（协作、信念、凝聚力）在团队人格组成（外向性、宜人性、神经质）与团队有效性之间起中介作用,横断研究的I-P-O整体模型得到验证     

团队领导与团队有效性:基于社会认同理论的多层次研究

随着工作团队的广泛应用,团队有效性已成为研究者与管理者关注的焦点。团队领导作为影响有效性的关键因素,其作用机制得到研究者的日益关注。虽然团队领导的多层特征与中介机制已进入研究者的视野,但多层交互作用机制的实证探讨还较少;领导测量的情境性尚未得到充分关注。本研究在双通道团队变革型领导模型和社会认同理论基础上,提出基于团队、个体各自独立水平与两者交互层面的团队变革型领导作用机制模型。研究将在开发双通道团队变革型领导行为的情景判断测验基础上;通过企业问卷调查分阶段收集多源数据,整合多层结构方程与多层线性模型的数据分析,验证假设中的团队层面变量(团队聚焦变革型领导、关系认同、集体认同)与个体层面变量(个体聚焦变革型领导、领导成员交换、领导导向关系认同)之间的交互关系与边界条件,及对有效性的影响。研究结果一方面可拓展现有的团队领导理论,另一方面可为团队领导选拔等实践应用提供支持。     

交互记忆系统研究回顾与展望

交互记忆系统是团队成员之间形成的一种彼此依赖的,用以编码、储存和提取不同领域知识的合作分工系统。其研究有助于发现高效工作团队如何处理解决问题所需要的信息,解释团队成员怎样通过发挥各自的专长去解决团队面临的问题。它是解释团队知识处理过程的一个机制。相关研究已有近20年的历史。文章从交互记忆系统的形成和维护、测量、影响因素及其对团队有效性的作用等几个方面对已有研究进行回顾,并指出其对管理研究和管理实践的借鉴意义及未来可能的研究方向     

团队内工作投入的人际传导机制

团队成员工作投入是影响团队有效性的关键性因素。本研究基于工作资源-要求模型, 采用多层分析的视角, 考察在不同情境下, 团队内工作投入的人际传导机制, 阐明工作资源和情绪传染的中介作用, 探讨团队、个体多层面情境因素的权变作用, 建立团队内工作投入人际传导的机制模型。研究结果对于加强和改进团队合作, 改善团队氛围, 建设高效团队具有一定的理论价值和实践意义。     

工作设计的新视角:员工的工作重塑

工作重塑是从员工角度进行的自下而上的工作再设计方式,突破了从组织角度进行的自上而下的方式,强调员工改变的主动性.工作重塑存在多种类型,如任务重塑、关系重塑和认知重塑,以及个人工作重塑和合作工作重塑等.工作重塑与主动性人格、生涯取向、自主性、人-环境不匹配等因素之间存在密切联系,并对工作满意度、工作意义感、工作投入、工作绩效和组织承诺等具有积极预测作用.未来研究要加强工作重塑的纵向研究,深入探讨工作重塑的影响机制,开展其消极后果的研究,同时国内研究还要考虑到传统文化和集体主义文化对工作重塑的影响.     

工作重塑研究的新动向——基于调节定向的视角

以往学术界更多关注工作重塑的影响结果和作用机制, 缺乏对其内在动机及相关新构念的探讨。近年来, 基于调节定向理论的工作重塑研究逐渐增加。在已有研究的基础上, 首先基于特质及情境性调节定向的视角, 分别对其与工作重塑具体维度的关系进行探讨; 然后, 揭示领导的调节定向如何影响员工的工作重塑行为; 最后, 梳理工作重塑领域涌现的新构念(促进/防御定向型工作重塑、趋近/回避型工作重塑), 及其理论融合的基础。未来研究应重点关注调节定向和工作重塑的相互作用、促进/防御定向型工作重塑的前因变量及作用机制, 以及调节定向与“角色观”工作重塑的关系等问题。     

A meta-analysis on promotion- and prevention-focused job crafting

The purpose of this study is to present a meta-analytical summary of the job crafting literature. We integrate resource- and role-based job crafting conceptualizations in one job crafting model, which can theoretically account for beneficial and detrimental job crafting effects. Applying reasoning from regulatory focus theory we differentiated promotion-focused (increasing job resources and challenging job demands; expansion-oriented task, relational, and cognitive crafting) from prevention-focused (decreasing hindering job demands; contraction-oriented task and relational crafting) job crafting. We hypothesized that promotion-focused job crafting relates positively and prevention-focused job crafting relates negatively with employee health, motivation, and performance. Results of cross-sectional meta-analytical structural equation modelling showed that promotion-focused job crafting was positively related with work engagement and negatively related with burnout, while prevention-focused job crafting was negatively related with work engagement and positively related with burnout. Moreover, promotion-focused job crafting was positively and prevention-focused job crafting was negatively related with performance through work engagement and burnout. Results of longitudinal meta-analytical structural equation modelling showed that there were reciprocal, positive relationships between promotion-focused job crafting and work engagement, and between prevention-focused job crafting and burnout. Implications for future research and practice are discussed.     

工作重塑：获得意义性工作与个人成长的新途径

工作重塑是组织行为学中新近出现的一个热点话题,是指员工通过自己对工作进行重新建构来形塑自己的工作认同以及工作角色,其核心目的就是员工对他们的工作进行再设计以获得较高的工作意义感、工作投入以及工作满意度等,进而快乐地工作。在系统梳理有关工作重塑的理论与实证研究文献的基础上,从工作重塑概念的解读、工作重塑的方式与方法、工作重塑的预测因素、工作重塑对个体与组织的影响以及工作重塑的培养策略等方面进行了综述,以便人们更深入地体会其丰富的理论内涵和实践价值;最后,该文指出未来工作重塑的研究应继续注重理论建构的丰富与完善、关注工作重塑的个体与群体差异性以及深化工作重塑与组织之间的关系研究。     

职场变革情境下的工作与工余塑造:基于自我认同理论的双路径模型

工作非一成不变。即使组织借助工作设计设定了特定职位的工作内容和工作方式,员工也会出于维护积极自我形象、控制感和与人建立联结的核心需求而开展工作塑造——主动调整对工作的认识、工作任务和人际交往——从而获得自我价值感和意义感。尽管工作塑造的前因后效研究已较充分,但较少研究触及自我认同这一核心。鉴于此,本研究以自我认同理论为主线,探寻当个体面临重大外部挑战时,如何通过自我提升与自我防御两种机制应对环境变革,进而借助工作塑造及工余塑造完成自我认同的重构。通过4个研究探讨消除自我认同威胁作为自我防御机制,把握自我成长机会作为自我提升机制,揭示工作环境重大变革激发个体自我塑造行为的中介机制;基于压力应对的认知评价模型,探讨个体特征在初级评估阶段,组织情境特征在次级评价阶段的调节效应;开展现场干预研究,探讨结合自我建构进行工作塑造的效果。本项目将工作塑造和自我认同重新连结起来,构建了工作环境变革情境下个体自我塑造的双路径模型,以望对两个领域均有贡献。     

Job crafting mediates how empowering leadership and employees’ core self-evaluations predict favourable and unfavourable outcomes

ABSTRACT

Based on job crafting theory and workplace resources theories, the present study develops a model of both antecedents and consequences of job crafting. We hypothesized subordinates’ perceptions of empowering leadership and core self-evaluations influence employee job crafting behaviours, which subsequently influence four outcomes: improving three employee well-being outcomes, (a) work-family enrichment, (b) flourishing, and (c) life satisfaction; and simultaneously reducing the organizational outcome of (d) deviant behaviours. Three-waves of data over nine months were collected from U.S. full-time employees (n = 276). Results showed empowering leadership and core self-evaluations positively related to expansive/approach forms of job crafting behaviours, which in turn related to the three different well-being outcomes. However, job crafting did not affect employee deviant behaviour. Instead, empowering leadership and core self-evaluations directly predicted less deviant behaviour. With the imputed data, we also found job crafting had a significant but weak relationship with deviant behaviour. These findings provide an integrated understanding of how and why employees engage in job crafting, and the important influence that job crafting has on employees’ subjective well-being. The present study advances leadership and job crafting theories, providing practical recommendations for promoting employee well-being and decreasing undesirable behaviours in the form of workplace deviance.     

The longitudinal impact of a job crafting intervention

This study examined the impact of a job crafting intervention based on job demands-resources (JD-R) theory. We hypothesized that the intervention would influence participants’ job crafting behaviours, as well as their job demands, job resources, and personal resources. In addition, we hypothesized a positive impact of the intervention on work engagement and self-rated job performance. The study used a quasi-experimental design with a control group. Teachers (N = 75) participated in the job crafting intervention on three occasions with 9 weeks in-between the first and second measurement, and 1 year in-between the second and third measurement. Results showed that the intervention had a significant impact on participants’ job crafting behaviours, both at time 2 and time 3. In addition, the results showed a significant increase of performance feedback, opportunities for professional development, self-efficacy, and job performance 1 year after the job crafting intervention. Participants’ levels of job demands, resilience, and work engagement did not change. We discuss the implications of these findings for JD-R theory and practice.     

Antecedents of daily team job crafting

This study investigated potential antecedents of team job crafting defined as the extent to which team members engage together in increasing (social and structural) job resources and challenges, and decreasing hindering job demands. Mindful of the teamwork literature, we hypothesized that individual employee factors (self-efficacy for teamwork, daily affect), team features (team cohesion, climate) and the organizational context of teams (engaging leadership and organizational resources for teamwork) relate positively to daily team job crafting behaviour. Data were collected among 46 multi-professional rehabilitation teams whose members completed two daily surveys after their weekly meetings. Multilevel regression analyses showed that self-efficacy for teamwork and team members’ positive affect were positively associated with team job crafting behaviour at the individual (within-team) level. In addition, a team climate characterized by a clear vision of the teams’ targets, supportiveness and innovation and connecting leadership were positively related to daily team job crafting at both the within- and between-team levels of the data. Overall, the study offers novel insights into the antecedents of teams’ daily job crafting behaviours. For practice, the results suggest that actions and interventions conducive to positive team processes offer the most promising route to enhancing team job crafting behaviour.